专访安徽安粮控股金属矿产事业部总

东莞莞城律师获悉

嘉宾独家专访|陆朝晖，安徽安良控股股份有限公司金属矿产事业部总经理。本文作者：高伟；如需转载，请联系扑克作者君（ID：）获取授权。了解本次中国企业风险管理论坛更多信息，请点击：。

采访背景：

在风控领域，安良控股是一家独树一帜的公司。这家大型国有企业深度涉足大宗商品贸易。 2018年进出口总额达16.4亿美元。跻身2019年中国服务企业500强，与所有散货企业一样，每天都面临着汇率和大宗商品价格大幅波动的风险。 。但其没有专门的风控部门，也很少参与衍生品市场进行套期保值。

在商业领域，安良控股也持有独特的态度。针对行业内不少国营贸易商进行的“真代理、假自营”业务，安良控股金属矿产事业部总经理陆朝晖坦言，他们是在谋取便利，损害了市场利益。市场。他认为：“这种发展的结果就是企业在一段时间内失去核心竞争力，国有企业上不去，民营企业发展困难，大家都在拼搏、博弈。”行业利润率处于极端边缘，并且不会产生协同效应，尽管业务业绩数字令人印象深刻，但不会出现真正的企业家。”

正因为如此，安良控股选择了更基础、更复杂、更耗时的经营策略——成为产业链资源整合服务商。

PUOKE专访公司介绍

安徽安良控股有限公司（以下简称公司）成立于2010年，是经安徽省国资委批准，由安徽安良集团有限公司改制而成的大型国有企业集团。有限公司成立于1976年，公司注册资本7.5亿元人民币，主营业务为：进出口及国内贸易、农产品深加工、建筑及房地产开发、金融2018年，公司销售收入243亿元，进出口总额16.4亿美元，总资产187亿元。公司位列2018年安徽省企业百强第21位、2019年中国服务业企业500强第211位。公司品牌（安良）价值33.56亿元。

其中，公司旗下的安良国际和安良实业从事贸易主营业务已超过30年。主要从事进出口和国内贸易，建有农产品（粮油食品）、金属矿产品、能源产品、机械设备、日用轻工、肉类等一批优势产品。 、家禽、水产品、棉纺织品等，年经营规模超过或接近5000万美元的商品有10多个。

PUOKE独家专访文字

对冲并不是解决市场风险的唯一方法

?扑克财经：首先请您介绍一下安良控股的风险管理历史？经历了哪些阶段？它是如何发展、完善并最终建立起目前相对成熟的风险管理体系的？

陆朝晖：安徽安粮集团有限公司前身为安徽粮油食品进出口有限公司，曾是中粮集团在安徽省的省级分公司。成立于1976年，至今已有40多年的历史。安徽安良控股有限公司成立于2010年，是安良集团控股子公司。安良自成立以来一直在应对各种风险。纵观过去十年，安良控股风险管理的特点是能够适应周边市场、国内外政策、企业战略目标、商业模式的变化。我们能够适应这些变化，不断完善自己的风控体系和理念。 。例如，安良控股目前针对公司各项业务建立了风险预警机制，提出风险控制方法。今天我主要介绍的是安良有色金属矿产业务的风险管控相关内容。

从风险预警机制来看，对于一线业务人员来说，业务是与人打交道的，很难预测人的思维会如何变化。但风险预测机制可以让我们在业务过程中实时拜访客户，观察他们的经营思路。没有改变调整我们的风险管理和控制系统。比如几年前的上海钢贸事件，你不知道有很多本地钢铁企业在做联保、互保。但我方业务人员按照企业风控流程多次沟通、走访当地钢铁企业，开始意识到对方目前的业务与其资产已经存在不匹配的情况。这个时候我们就会收缩我们与对方合作的业务，控制我们的货权。这些操作让我们在这次事件中避免了较大的系统性风险。

?扑克财经：请您简单介绍一下安良控股的风控体系？

陆朝晖：安良控股的风控体系，首先是风险管理政策的顶层设计；其次，依靠包括物流部、国际结算部、法务部等在内的一整套风险管理架构，相互配合执行政策；三是提高风控专业人员素质。质量第一，确保落实。以下各子公司针对不同的业务，其风控内容的覆盖范围也会有所不同。

安良控股拥有贸易与建设双主营业务模式。近十年来，贸易相关业务的风险控制结构并未发生重大调整。唯一的就是增加了战略部。对内，他负责业务执行的定位和规划，明确各个部门在不同发展阶段应该做什么业务，让公司员工找到各自的定位；对外，他负责分析市场状况的变化。

?扑克财经：安良如何应对公司日常经营中面临的市场风险、信用风险、操作风险和流动性风险？

陆朝晖：对于市场风险东莞莞城律师，公司战略部门进行管理和控制，通过定位公司每个战略年度的发展方向，尽量避免方向性失误。针对信用风险，安良将对合作企业进行资信调查，并相应限制业务合作规模。 ，避免过度依赖单一客户而带来潜在的不可逆转的风险；针对操作风险，安良要求各业务部门建立科学的操作流程，制定应急预案应对风险，比如与有色矿业客户建立业务后。 ，如何完成从矿山到冶炼厂的整个流程，包括称重、检测、取样、汇率波动等，业务部门必须拿出完整的方案才可以批准；流动性风险相对容易防范，因为每个公司的资源是确定的，根据公司的战略定位储备足够的流动性来应对市场波动系数就足够了。而且我们更加灵活地运用商品衍生品工具，尽可能占用最少的资源。以及使业务顺利进行的最低成本。

?扑克金融：尤其是市场风险。我们知道，安良控股在大宗商品领域拥有规模化的国际贸易业务。安良控股更喜欢使用哪些汇率对冲工具？如何对冲大宗商品价格波动的风险？

卢朝晖：其实，市场上的汇率对冲工具都大同小异，并不一定存在一种比另一种更好的情况。正如你所说，安良的大宗商品进出口业务是核心，规模较大。我们首先尽量保持进出口平衡，但是如果难以等额对冲进出口，我们就需要使用一些金融衍生品。但由于国企监管要求，衍生工具只能用于保值，不能用于博弈盈利。因此，在衍生品的应用中，我们一般允许合作客户灵活运用金融工具，以达到间接规避汇率风险的目的。

至于大宗商品价格的波动，本质上与汇率的变化是一样的。它们是市场博弈引起的波动。解决办法是要么转移风险，要么自己承担风险。转移风险需要您在交易中处于强势地位；自己消化风险，可以制定科学的计划，在期货市场转移和分散风险，比如头寸对冲，或者在期货市场延迟交易，或者根据国内外经济状况和交易品种。根据价格波动及时调整贸易产品类别。

事实上，安良控股并不主要依靠衍生品市场来解决价格和汇率风险。我们定位为产业链资源整合服务商。针对商品价格波动、汇率波动，安良能够完全整合产业链不同环节的客户，利用某一环节的优势解决其他环节客户的短板或痛点，让风险在整个产业链内消化封闭系统。

例如，国内市场电解铜进口量很大，但伦铜和沪铜期货价格却经常倒挂。过去几年，不少贸易公司在融资进口电解铜后，利用银行授信额度投资市场，寻找收益更高的项目。这种纯粹的融资贸易实际上正在扰乱正常的大宗商品市场价格。

面对价格倒挂，我们在进口过程中采用上海期货交易所铜价进行人民币交易。由于监管要求，我们无法直接在伦敦和上海市场之间进行套利，因此我们将铜价因素转移给海外客户，使其不受政策影响。对于受监管的客户，我们在伦敦市场和新加坡市场进行。我们在转移风险的同时给了客户一个盈利的选择，客户很高兴。这就是我们产业融合的系统风控优势，就是所有参与的客户都可以在这个项目中找到发挥优势的点。

在我看来，大部分利用期货进行套期保值的公司，仍然是利用市场博弈来获取期货的价值，弥补现货交易中的损失。如果取消期货交易，市场上的大部分现货业务都会消亡。套期保值的前提是对冲同等头寸。然而，大多数交易者并不对冲同等头寸。相反，他们选择增加期货头寸，甚至可能是现货头寸的数倍。这不被视为对冲。 ，对冲变成了套利。而且除非风险控制者直接操作，否则很难监控，但这是不现实的。因此，我们不参与衍生品市场的竞争，而是通过产业链资源的整合，系统性地维护合作客户的利益，防止客户自己承担较大的风险，避免我们公司在常规供应链中面临的直接风险模型。

避免单一发行代理

用产业链整合思维进行风险控制

?扑克财经：安良集团目前在风险管理领域有哪些国内领先的风控理念或创新思维？

卢朝晖：对我们来说，风险管理的领导力和创新可能不被提及，但我们有自己的特色。首先，我个人并不推荐很多国企在大宗领域的商业模式。大多数国有企业，特别是主要从事贸易或流通的国有企业，实际上是利用国有企业从银行获得大量信贷的先天优势来从事代发业务。即真实代理、虚假自营（从税务角度看，有虚增增值税嫌疑）。此类业务实际上是在扰乱行业公平竞争和市场科学发展。比如像安良这样的大型国有企业，拥有数百亿的银行信贷，而大多数民营企业可能只有几百万、几千万的自有资金。民营企业如果想扩大业务，可以选择在安良这样的银行缴纳存款。对于国有企业的现货业务，国有企业可以将杠杆提高十倍甚至二十倍。最初约定由客户自行承担风险，但实际上私营公司无法应对真正大的风险。最终承担风险的还是安良这样的国有企业。

这实际上是强队与弱队之间的博弈。强者总是有机会选择如何切弱者的利润蛋糕，但弱者总是需要这种杠杆效应。

2016年至2018年连续三年，有色矿产行业进口量位居全国非冶炼企业前三名。但我看排名垫底的公司，几乎所有进口额在千万美元以上的公司都从事代理发行业务。我见过很多这样的大型国企负责人，他们也承认有色矿产现货自营业务太复杂、太难。他们不具备独立经营有色金属矿产的能力，也不愿意承担自营经营的风险。我不太擅长如何经营有色矿产的实体业务。我还可以通过帮助私营企业出证获得营业额数据和代理费收入。为什么不这样做呢。

这与当前国内整个经营环境的避险意识以及当前国内企业管理者的求稳心态有关。大多数经营理念都会有这样的想法，但这种发展的结果是企业在一段时间内就会失去核心竞争力，国有企业也会失去核心竞争力。没有进步，民营企业就很难发展。大家都在行业利润线的极端边缘挣扎和博弈，并不会形成在全球市场竞争的合力。因此，大多数国有企业可能拥有出色的经营数据，但不会出现真正的企业家。 。

我们在有色金属矿产方面的发展定位与其他公司不同。我们避开行业常规的商业模式，将自己定位为产业链资源整合服务商。这也是我们能够在七年内跻身行业前三的原因。 。

但国内真正能够提供产业链服务的企业却寥寥无几。首先，这个概念的范围比较大，要求企业有真正的运营能力；二是核心侧重点不一样，产业链服务涉及环节太多，需要聚焦核心点。例如，有色行业涉及采矿、矿石破碎和浮选、精矿配浆、专业运输和仓储、冶炼成冰铜和粗铜、电解成阴极铜，然后向下游延伸至拉杆厂、电缆厂等金属消费市场。同时，我们还必须考虑到价格、汇率、WSMD（称重、取样、水分等）复杂的交易条款和操作带来的诸多难以控制的风险。制造）、物流和仓储。这个产业链环节太长，涉及面太广。市场上有很多供应链运营商，因为在上述环节中比较容易专注于一进一销的单步业务。

而且与供应链运营商不同，产业链服务商需要关注几个方面：价值链、企业链、供需链、空间链。它涉及横向和纵向一体化，这也是我们过去三年重点实施的战略。横向是提高同质企业集中度，扩大市场份额；纵向是整合供需链，推动标准化和一体化约束，控制当地市场的定价权和利润分配权。原来的行业价格战实际上降低了市场的整体效率，但是我们纵向整合之后，我们会分析不同环节的企业成本，然后将产业链的整体利润分配到上游和下游双方都认为合理的收入上。下游企业。这样可以提高整个行业的效率。当每个环节各司其职时，我们封闭系统的效率就会提高。我们也实现了全产业链运营的掌控能力。

无论横向整合还是纵向整合，我们首先考虑的是服务，服务要达到什么水平，如何降低风险，如何实现产业链效益和效率的最大化。因此，我们的风控理念概括起来就是点对点的分散管控，同时面对面的集约化风控。这样就可以同时考虑点风险和面风险。

例如，对于精炼铜的贸易商来说，正常的操作是从矿山采购货物，然后直接运输到冶炼厂。由于中国海关不允许进口超标的矿产，比如砷含量超过0.5%就不允许进口。不少企业在海外矿山选矿过程中减少超标矿物含量。

安良选择差异化的货源。许多中国私营企业在南美洲经营矿山，资本高达20至3000万元人民币。他们经营小型矿山，每月生产数千吨矿石。大部分矿源含有有害元素超标，难以与其他价值千亿的大型矿山竞争。他们面临的最直接的问题是如何销售。这么少量的货物卖到中国并不划算。我们有色矿产运营的解决方案是在当地采购矿石，然后与当地选矿公司整合进行选矿。对于超标的矿石，我们整合东南亚的配矿公司。混合加工符合标准后，即可进口到中国。在中国，我们整合了其他混矿公司的二次混矿，打造最适合冶炼厂的原料品位。所以我们的商业模式整合了全产业链的资源。当中小企业做好自己最专业的事情时，我们的整体优势和效益就发挥出来了。同时，我们也能清晰地看到整个产业链的风险。更容易控制，几乎没有盲点。

比如，自国家强化青山绿水环保理念、推荐过剩产能出口等政策以来，不少有色冶炼厂被关闭。我们针对有色冶炼行业的解决方案是整合众多愿意规范经营的优秀企业家，整合冶炼产能，到海外申请冶炼牌照，组团出海，帮助他们落地建厂等.，提供全方位的整合和支持，而不是仅仅提供融资和杠杆。

为什么很多人不这么做呢？因为提供产业链整合服务是非常辛苦的工作，需要大量的精力去布局，而且需要很长的时间。做这种基础工作，利润远不如直接做贸易代理、供应链贸易业务。但一旦建立了一体化的体系，风险自然就清晰可见，管控自然就有针对性。当然，安良的合作企业也会遇到一些局部战争、海啸等、工厂停工等不可抗力的风险。所以我们在南美、非洲、东南亚等各个国家都有合作工厂，不让鸡蛋放在一个篮子里，分散风险。

还有中美贸易战，很多大企业都将其视为风险，但对安良来说却是机遇。美国是有色工业出口国，其大量废金属的主要出口国也是中国。现在，一方面，贸易战让美国直接出口废金属变得困难，而中国环保管控收紧，也不允许这样的来源进来。废金属市场出现这个问题后，两年前我们给客户提供的方案，即东南亚一体化的有色金属锭回收项目发挥作用，将美国出口的废铜熔炼成粗铜，鼓励粗铜进口。解决市场问题，整合冶炼资源，将是安良未来几年的巨大发展机遇。

?扑克财经：安良集团风险管理团队有多少人？如何规划团队职能？

陆朝晖：安良风险管理相关部门包括战略部、法务部、财务部、物流部、国际结算部、负责政策控制和印章管理的办公室，衍生品交易由安良期货子公司支持。各部门并行管理，兼顾效率和效果。

我个人认为企业设立风控委员会意义不大。由于企业各部门领导只需要负责战略层面的决策，真正的风险控制仍然依赖于一线业务人员。因此，安良的并行管理在技术上是通过ERP系统连接起来的，可以让业务相关部门随时进入业务的任意节点，实时跟踪，发现问题第一时间提出，共同解决。另外，我们有OA办公系统，所有审批文件实现无纸化操作，解决问题和决策的效率也非常高。

我们还实时监控商品的供应情况。一是对各地仓储进行网络视频监管，二是在运输过程中实施物联网监管。甚至货物每次移动时的轨迹和重量都可以自动测量。这种品位（品位是指有价金属元素含量的百分比）的风险控制非常重要，尤其对于配矿业务来说。大多数提供供应链融资的公司根本无法做到足够的管理，因为大多数供应链金融公司提供发行融资服务，只赚取低成本额度和客户代理费之间的差额。很多企业只是以增加收入为目的，并不参与具体业务的实际运营，这有点类似于银行贷款。前面说过，从代理转向自营，需要面对庞大的运营体系和专业能力建设。这些都是需要长期训练的过程，这个过程是非常痛苦的。如果我们不对市场业务进行深入、系统的研究，只做供应链研究，我想它的风险管理能力很难与我们这些有产业链整合思维的人竞争。而且，公司国内相关专业人员的忠诚度不高。在获得这样的专业能力后，很多人才会跳槽到另一家公司，以追求更高的薪资。这也导致大量企业不愿意培养这样的业务人才，不断跳槽。很难深入服务客户。

优势互补，国有企业应充当民营企业的风险控制部门

?扑克财经：您对从事国内外贸易的国有企业和民营企业在风险控制领域还有哪些建议？您认为你们公司的风控经验可以给他们借鉴吗？

卢朝晖：安良是一家国企，但我们70%以上的客户都是民营企业。国有企业给人感觉太保守，而民营企业则显得太随意。主要原因是：国有企业专业人才较多，专业部门较齐全，这也导致项目决策时难以达成一致，项目推进实施困难，效率低下；而私营企业的决策机制很少，大部分都是老板说出来，所以效率比较高。但私营企业主的经验和专业知识毕竟有限，很难全面考虑问题。因此，很多民营企业在做经营决策时显得随意。

根据我们自身的特点，与我们合作的民营企业99%都不会离开，而他们之所以离开，是因为自身的转型。因此，我的建议是，民营企业必须在国有企业的风险管理体系下运作，谦虚地将自己定位为国有企业的“业务部门”。虽然效率会较低，可能会失去一些市场机会，但继续生存的机会会大大增加。国有企业可以充当民营企业的风险控制部门，为民营企业提供服务和建议，充当民营企业的风险控制后盾。而不是简单地给民企提供杠杆，赚取代理费。然后，天晴时雨收伞，风平浪静时严控民营企业。一旦出现风险，国有企业就会注重自我保护，这可能会导致民营企业倒闭。因此莞城律师，建议继续从事供应链、代理业务的国企重新认识自己的业务定位，民企也应避免与此类国企合作。

例如，去年，安良的一位客户遇到了财务困难。严格来说，我们的协议是如果资金逾期未提取，则收回货权，按照市场处理收回资金。但当时我们评估客户银行政策突然收紧，贷款无法如期发放。这种情况是为了服务客户还是为了快速降低我们自身的风险？两者看似矛盾，但实际上取决于你公司的业务部门和领导是否愿意采取行动。最终我们决定承担这个潜在的经营风险，并投入大量公司资源帮助合作公司经营和销售货物，使项目能够按照原来的协议继续经营，资金也能得到保障。有序撤回。这个企业客户没想到我们不卖掉它的资产而是支持它。他很感激，所以今年他一直支持我们的业务，也给我们带来了一批新客户。这就是我们产业链资源整合服务的定位和服务带来的积极效应，因为我们的发展定位有天然强大的风险控制系统。

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